Category Archives: News

Trong kinh doanh, quy mô vốn là một lợi thế mà DN cần có để tạo ra sức cạnh tranh đủ lớn để thực hiện các chiến lược phát triển. Bài viết phân tích quy mô vốn tối ưu đối với các DN logistics Việt Nam trong giai đoạn (2011 – 2015) từ đó đưa ra một số định hướng chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của ngành cũng như cả nền kinh tế ngày nay.

Trong kinh doanh, quy mô vốn là một lợi thế mà DN cần có để tạo ra sức cạnh tranh đủ lớn để thực hiện các chiến lược phát triển. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa vốn càng nhiều thì càng có lợi thế cạnh tranh và có kết quả kinh doanh hiệu quả. Quy mô vốn cần phải tương thích với năng lực cốt lõi, sức mạnh của sản phẩm dịch vụ, cấu trúc của thị trường… Bài viết phân tích quy mô vốn tối ưu đối với các DN logistics Việt Nam trong giai đoạn (2011 – 2015) từ đó đưa ra một số định hướng chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của ngành cũng như cả nền kinh tế.

Mức vốn phổ biến  

Phân tích bảng 1, ta có số lượng các DN logistics tại Việt Nam tương ứng với các mức vốn: mức vốn có số lượng DN nhiều nhất là mức từ 1 – 5 tỷ (khoảng 8.000 DN, năm 2011 và tăng lên trên 10.500 nghìn DN, năm 2015). Số DN có vốn trên 200 – 500 tỷ, chỉ có khoảng dưới 200 DN, và số DN có vốn trên 500 tỷ xấp xỉ trên dưới 100 DN. Số lượng DN có mức vốn 5 – 10 tỷ và 10 – 50 tỷ chiếm tỷ trọng thứ hai. Số lượng DN ở quy mô này có sự tăng dần qua từng năm, cho thấy đây là mức quy mô được nhiều DN lựa chọn để hoạt động. (Bảng 1)

Bảng 1. Số lượng DN logistics theo quy mô vốn (Nguồn: VLA)

Xét về tình hình lãi lỗ toàn ngành, có thể thấy tổng lãi có tăng lên qua các năm. Trong khi đó, mức lỗ tương đối ổn định ở mức từ 11,5 – 13 nghìn tỷ. Do đó, lãi thuần của ngành cũng có tăng, giảm và trong hai năm 2014 – 2015 hoạt động của ngành khá hiệu quả với lãi thuần dương (cụ thể đạt khoảng 11 nghìn tỷ năm 2014 và đạt 17,4 nghìn tỷ năm 2015). (Bảng 2)

Bảng 2. Tình hình lãi lỗ  của DN logistics Việt Nam  (Nguồn: Tính toán từ số liệu Tổng Cục Thống kê)

Quy mô vốn nào thích hợp?

Dựa vào tính toán của tác giả, có thể thấy quy mô vốn dưới 1 tỷ là mức tối ưu nhất cho các DN logistics Việt Nam tương ứng với bối cảnh của ngành trong giai đoạn (2011 – 2015), ở mức này, các DN lãi trung bình 8,59 tỷ. Kế tiếp là quy mô vốn từ 10 đến dưới 200 tỷ có mức lãi là 19 tỷ. Các quy mô vốn còn lại, thường ở mức lỗ với mức độ -1,5; 4,06 và -275,76 tỷ tương ứng với các mức 1 – 5 tỷ, 5 – 10 tỷ, và trên 200 tỷ.

Điều này cho thấy môi trường kinh doanh ở Việt Nam phù hợp với DN logistics quy mô nhỏ, hoạt động dựa trên việc cung cấp các dịch vụ có trình độ vừa phải, kết hợp làm đại lý hay đầu mối chứ không phải là DN lớn có đầy đủ các bộ phận chức năng  để cung cấp dịch vụ trọn gói. Mặc dù vậy, mức lợi nhuận 19 tỷ do quy mô DN từ 10 – 200 tỷ cũng cho thấy cần có những DN quy mô khá để cung cấp cho phân khúc các khách hàng cần dịch vụ trọn gói. Tuy nhiên, các kết quả này không có nghĩa là chỉ có 2 mức quy mô trên có lãi thuần, còn quy mô khác thì lỗ mà nhận định có thể rút ra ở đây là cơ cấu các DN logistics Việt Nam tương ứng với các quy mô vốn là chưa ổn (chưa nói đến cấu trúc tối ưu). Cần có sự tính toán để số lượng các DN logistics trong ngành là phù hợp tương ứng với việc các DN này có quy mô vốn hiệu quả.

Định hướng phát triển

Từ việc xác định được hiệu quả thật sự của các mức quy mô vốn của các DN logistics Việt Nam, một số định hướng về chiến lược vốn có thể cần thực hiện trong thời gian tới là như sau:

– Tổ chức lại cơ cấu của ngành theo quy mô các DN một cách hợp lý. Khuyến khích thị trường thực hiện hoạt động nhập hoặc tách DN một cách hợp lý để tạo ra các thành phần hoạt động hiệu quả.

– Có chính sách thích hợp để thực hiện cấu trúc vốn hiệu quả và hợp lý. Hiện nay, mối liên hệ giữa quy mô vốn và hiệu quả là chưa rõ ràng. Tuy nhiên, một điều chắc chắn là mối quan hệ này có quy luật và cần thực hiện việc nghiên cứu xác định được mối liên hệ phổ biến để có thể hoạch định hiệu quả việc phân bổ nguồn lực, phân bổ vốn thích hợp, tạo nên các phân khúc hoạt động hiệu quả nhất, tạo nên một cấu trúc phát triển bền vững của lĩnh  vực logistics.

– Điều tiết dòng vốn tín dụng của ngân hàng, các nguồn vốn trung và dài hạn khác để phân bổ vào ngành một cách hiệu quả.

– Cải thiện tính chất và trình độ của DN logistics theo hướng ngày càng tinh và có sức cạnh tranh mạnh với năng lực cốt lõi phù hợp với yêu cầu thị trường trong nước và hướng đến phát triển ra ngoài lãnh thổ.

– Trước mắt, có thể thực hiện việc đánh giá sâu vai trò của vốn trong mối quan hệ với cách thức vận hành của các DN, khách hàng và các chủ thể khác trong lĩnh vực logistics, để xác định những cách thức và quy mô hoạt động hiệu quả nhất nhằm xây dựng các chương trình hỗ trợ. Như trong bài phân tích này, các DN logistics có quy mô vốn nhỏ lại hoạt động có hiệu quả cao, đạt những kết quả hoạt động kinh doanh tích cực, nên chăng việc xây dựng chiến lược có thể bắt đầu từ nền tảng của DN quy mô vốn dưới 1 tỷ?

Theo: Vietnam Logistics Review.

Nhân chuyến công tác tại tỉnh Phú Yên, chiều 4.7.2018, đồng chí Trần Quốc Vượng, Ủy viên Bộ Chính trị, Thường trực Ban Bí thư đã đến thăm và làm việc với cán bộ – công nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả đang làm nhiệm vụ quản lý, vận hành hầm đường bộ Đèo Cả (hầm Đèo Cả). Cùng đi có đồng chí Huỳnh Tấn Việt, Bí thư tỉnh ủy, Chủ tịch HĐND tỉnh Phú Yên và các đồng chí trong đoàn công tác Trung ương Đảng.

Hầm Đèo Cả nằm giữa hai tỉnh Khánh Hòa – Phú Yên do Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả làm chủ đầu tư theo hình thức BOT. Công trình được khởi công vào tháng 11.2012 và hoàn thành đưa vào khai thác từ ngày 21.8.2017.

Dự án có tổng mức đầu tư ban đầu hơn 15.600 tỷ đồng. Trong quá trình triển khai khảo sát, Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả đã đề xuất điều chỉnh hướng tuyến, giảm chiều dài hai tuyến hầm từ 5,7km xuống còn 4,3km, giảm tổng mức đầu tư xuống còn hơn 11.000 tỷ đồng, tiết kiệm được 4.200 tỷ đồng và đưa công trình về đích trước 4 tháng so với kế hoạch.

Sau khi hầm Đèo Cả đưa vào khai thác, thời gian qua hầm chỉ còn hơn 10 phút, thay vì 45 phút đi bằng đường đèo; đảm bảo an toàn giao thông, xóa bỏ những điểm đen nguy hiểm, dễ xảy ra tai nạn trên đường đèo quanh co hiểm trở. Ngoài ra còn giúp nâng cao năng lực vận tải đường bộ, tạo thuận lợi cho lưu thông giữa miền Trung và khu vực phía Nam Trung bộ, nhất là giữa 2 tỉnh Phú Yên và Khánh Hòa. Hầm đường bộ Đèo Cả là một trong 5 công trình được được Bộ Xây dựng chọn gắn biển Công trình tiêu biểu Quốc gia năm 2018.

Đồng chí Trần Quốc Vượng thăm Trung tâm Quản lý vận hành hầm Đèo Cả

Trong thời gian thi công, vào đầu tháng 5.2016 công trình hầm Đèo Cả đã vinh dự được đồng chí Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng đến thăm, động viên. Tổng Bí thư đã biểu dương nhà đầu tư trong việc đứng ra đảm nhận thực hiện dự án hầm Đèo Cả bằng hình thức BOT và nhấn mạnh, việc đầu tư hạ tầng giao thông bằng hình thức BOT là một chủ trương đúng đắn, cần thiết và nhất quán của Đảng và Chính phủ nhằm huy động nguồn lực xã hội hóa trong điều kiện ngân sách Nhà nước còn hạn hẹp.

Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc, trong một lần đến thăm công trình cũng đã khẳng định sự tin tưởng của Đảng, Chính phủ đối với dự án này. Thủ tướng cho rằng, đây là công trình lớn và có ý nghĩa hết sức quan trọng về kinh tế – xã hội khi lần đầu tiên một doanh nghiệp Việt Nam đã chủ động nguồn vốn, nghiên cứu ứng dụng và làm chủ công nghệ thi công đường hầm, đạt các tiêu chí kỹ thuật và chất lượng quốc tế.

Sau khi đi thị sát hầm Đèo Cả và hầm Cổ Mã (thuộc dự án hầm Đèo Cả), đồng chí Trần Quốc Vượng cùng đoàn công tác đã đến thăm Trung tâm quản lý vận hành hầm Đèo Cả. Phát biểu với CB-CNV tại đây, đồng chí Trần Quốc Vượng đã biểu dương ghi nhận ý chí, tính sáng tạo và sự cống hiến to lớn Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả trong việc đầu tư BOT dự án có quy mô lớn này. Đồng chí cũng khẳng định Đảng và Chính phủ luôn quan tâm, khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhà đầu tư đứng ra đảm nhận các dự án hạ tầng, nhất là hạ tầng giao thông theo hình thức BOT. Đồng thời đề nghị Công ty Cổ phần Đầu tư Đèo Cả tiếp tục làm tốt công tác quản lý, vận hành và khai thác có hiệu quả; đảm bảo giao thông luôn an toàn, thông suốt và thuận lợi cho hầm đường bộ Đèo Cả nói riêng và các hầm đường bộ khác do Công ty đảm trách.

Theo: Vietnam Logistics Review.

Theo số liệu mới công bố của Tổng cục Thống kê, vận tải hàng hóa tháng 6/2018 ước tính đạt 136,3 triệu tấn, tăng 0,9% so với tháng trước và 25,4 tỷ tấn.km, tăng 1%.

Tính chung 6 tháng, vận tải hàng hóa đạt 796,2 triệu tấn, tăng 9,3% so với cùng kỳ năm trước và 147,9 tỷ tấn.km, tăng 6,6%, trong đó vận tải trong nước đạt 779,4 triệu tấn, tăng 9,5% và 79,6 tỷ tấn.km, tăng 9,7%; vận tải ngoài nước đạt 16,8 triệu tấn, tăng 2,3% và 68,3 tỷ tấn.km, tăng 3,2%.

Xét theo ngành vận tải, đường bộ đạt 614,5 triệu tấn, tăng 10,1% so với cùng kỳ năm trước và 40,5 tỷ tấn.km, tăng 10,4%; đường thủy nội địa đạt 140,7 triệu tấn, tăng 7,4% và 29,7 tỷ tấn.km, tăng 7%; đường biển đạt 38 triệu tấn, tăng 4,4% và 75,4 tỷ tấn.km, tăng 4,3%; đường hàng không đạt 176,4 nghìn tấn, tăng 14,8% và 463,2 triệu tấn.km, tăng 13,2%; đường sắt đạt 2,9 triệu tấn, tăng 4,1% và 1,9 tỷ tấn.km, tăng 13,5%.

Vận tải hành khách tháng Sáu ước tính đạt 387,9 triệu lượt khách, tăng 1,5% so với tháng trước và 17,4 tỷ lượt khách.km, tăng 2,4%.

Tính chung 6 tháng đầu năm, vận tải hành khách đạt 2.262,4 triệu lượt khách, tăng 9,9% so với cùng kỳ năm trước và 100,2 tỷ lượt khách.km, tăng 10,6%, trong đó vận tải hành khách đường bộ đạt 2.134,8 triệu lượt khách, tăng 10,1% và 69,5 tỷ lượt khách.km, tăng 10,5%; đường thủy nội địa đạt 94,9 triệu lượt khánh, tăng 5,9% và 1.797,8 triệu lượt khách.km, tăng 6%; đường biển đạt 3,6 triệu lượt khách, tăng 6,1% và 216,3 triệu lượt khách.km, tăng 6,7%; đường hàng không đạt khá với 24,6 triệu lượt khách, tăng 15,2% và 26,7 tỷ lượt khách.km, tăng 12,5% do hiện nay các hãng hàng không đã mở thêm một số đường bay quốc tế, đồng thời đẩy mạnh khai thác thị trường nội địa.

Vận tải đường sắt trong thời gian gần đây xảy ra nhiều tai nạn nghiêm trọng, cùng với việc giá vé tàu không cạnh tranh được với hàng không giá rẻ và vận tải ô tô đường bộ nên 6 tháng ước tính đạt 4,5 triệu lượt khách, giảm 10,6% so với cùng kỳ năm trước và 1,9 tỷ lượt khách.km, giảm 4,5%.

Toàn cầu hóa đã cho ra đời các mạng lưới thương mại tiên tiến với các tàu chở hàng lớn và nhanh, các cảng điều khiển bằng robot, các cơ sở dữ liệu máy tính theo dõi hàng hóa khổng lồ. Tuy vậy, tất cả vẫn dựa trên hàng triệu hồ sơ giấy.

Quy trình xử lý hồ sơ thương mại từ thế kỷ 19 này sắp đến hồi kết. A P Moeller-Maersk A/S và các hãng tàu container khác đã hợp tác với các công ty công nghệ nhằm nâng cấp mạng lưới logistics phức tạp nhất thế giới.

Kết quả là một cuộc cách mạng trong thương mại toàn cầu diễn ra trên quy mô chưa từng thấy kể từ bước chuyển sang container tiêu chuẩn những năm 1960 – một sự thay đổi đánh dấu thời đại toàn cầu hóa. Nhưng quá trình thực hiện cũng phức tạp như biến động tiềm năng to lớn mà nó mang lại. Để tạo ra thay đổi, hàng chục hãng tàu và hàng ngàn doanh nghiệp có liên quan trên khắp thế giới – bao gồm các nhà sản xuất, ngân hàng, công ty bảo hiểm, môi giới và quản lý cảng biển – sẽ phải tìm ra một giao thức có thể tích hợp tất cả các hệ thống mới vào một nền tảng chung khổng lồ.

Nếu họ thành công, tài liệu cần vài ngày sẽ được xử lý chỉ trong vài phút, phần lớn không cần sự can thiệp của con người. Chi phí vận chuyển hàng hóa xuyên châu lục sẽ giảm đáng kể, thêm động lực để di dời sản xuất hoặc nguyên liệu và hàng hóa từ nước ngoài.

Ông Rahul Kapoor, một chuyên gia phân tích tại Bloomberg Intelligence, Singapore cho biết:    “Đây sẽ là cải tiến lớn nhất trong ngành công nghiệp kể từ cách mạng container. Về cơ bản nó thúc đẩy sự minh bạch và hiệu quả. Các hãng tàu container đang dần ra khỏi vỏ ốc và cố gắng bắt kịp với công nghệ.”

Cũng như trong nhiều ngành công nghiệp khác, từ tàu chở dầu đến tiền điện tử, chính là blockchain – hệ thống kế toán điện tử tự động xác minh giao dịch và lợi ích sẽ không chỉ gói gọn trong hoạt động giao nhận đường biển. Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới, sử dụng blockchain để cải thiện thông tin liên lạc và quản trị biên giới có thể tạo ra thêm 1 nghìn USD cho thương mại toàn cầu.

Công ty APL Ltd. thuộc sở hữu của hãng container lớn thứ ba thế giới CMA CGM SA, cùng với AnheuserBusch InBev NV, Accenture Plc (một tổ chức hải quan châu Âu) và các công ty khác cho biết họ đã thử nghiệm một nền tảng dựa trên blockchain vào tháng ba. Công ty Hyundai Merchant Marine, Hàn Quốc cũng đã thử nghiệm nền tảng mới trên hệ thống phát triển cùng Công ty Samsung SDS.

Quá trình xử lý hồ sơ giao nhận bắt đầu khi chủ hàng đặt chỗ trên tàu chuyển hàng. Hồ sơ cần được điền đầy đủ và phê duyệt trước khi hàng hóa được chuyển vào hoặc ra khỏi cảng. Chỉ một lô hàng cũng có thể cần đến hàng trăm trang, gửi đến hàng chục cơ quan, ngân hàng, cơ quan hải quan và các tổ chức khác.

Năm 2014, Maersk theo dấu một contrainer lạnh vận chuyển hoa hồng và bơ từ Kenya đến Hà Lan. Công ty ghi nhận có gần 30 người và tổ chức tham gia vào việc xử lý kiện hàng trên hành trình đến châu Âu. Kiện hàng mất khoảng 34 ngày để đi từ trang trại đến các nhà bán lẻ, bao gồm 10 ngày chờ xử lý tài liệu. Một trong những hồ sơ quan trọng bị thất lạc và sau đó được tìm thấy nằm lẫn trong các giấy tờ khác.

“Các thủ tục giấy tờ quan trọng trong thương mại toàn cầu cũng chính là một trong những gánh nặng của nó – theo Maersk, công ty vận tải container lớn nhất thế giới. Maersk đã hợp tác với International Business Machines Corp để cho phép theo dõi hàng hóa và tài liệu theo thời gian thực sử dụng blockchain. “Nghiên cứu về thủ tục hồ sơ do Maersk tiến hành cho thấy mức độ ảnh hưởng mà tài liệu và thủ tục giấy tờ gây ra cho thương mại và hậu quả của chúng.”

Thủ tục giấy tờ rườm rà là một trong những lý do khiến vận chuyển hàng hóa đường biển chậm chuyển đổi sang các hình thức điện tử hơn so với các ngành công nghiệp khác. Khác biệt ngôn ngữ, điều luật và sự đa dạng các tổ chức có liên quan trong quá trình chuyển hàng trong quá khứ cũng làm chậm quá trình tiêu chuẩn hóa.

Thay vào đó, ngành công nghiệp dựa vào những tiến bộ trong công nghệ vận tải và xử lý hàng hóa để nâng cao hiệu quả, ví dụ như thuyền buồm cao tốc được thay thế bằng tàu hơi nước và sau đó là các tàu thủy hiện đại chạy bằng dầu – loại tàu lớn nhất trên biển. Vào những năm 1850, các rương chè từ miền nam Trung Quốc đến London cần hơn ba tháng để vận chuyển. Hiện nay, hành trình đó chỉ mất khoảng 30 ngày.

Thay đổi lớn nhất diễn ra vào những năm 1960, khi ngành công nghiệp chuyển sang sử dụng các hộp thép kích thước tiêu chuẩn như ngày nay, thay thế các thùng gỗ, rương và bao tải mà nhân công phải bốc xếp lên tàu trong nhiều thế kỷ.

Việc chuyển đổi sang một hệ thống điện tử thống nhất đề ra những thách thức lớn, khi mà những container này đôi khi chứa sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nhau và được vận chuyển đến hàng ngàn khách hàng ở hàng chục quốc gia.

Công ty APL cho biết: “Không phải tất cả các bên liên quan đều triển khai cùng một giải pháp và nền tảng blockchain, và đây có thể là một thách thức nếu các bên cần tiến hành giao dịch thông qua một nền tảng hoặc giải pháp chung.”

Các hãng tàu cần phải thuyết phục các cảng và tổ chức có liên quan áp dụng hệ thống của họ. Maersk cho biết nhà điều hành cảng tại Singapore PSA International Pte. và APM Terminals có trụ sở tại The Hague, Hà Lan sẽ sử dụng nền tảng của họ để giao dịch. APL và Accenture cho biết họ có kế hoạch chạy thử sản phẩm vào cuối năm nay. Accenture cho biết đã thử nghiệm công nghệ này với các lô hàng thí điểm khác, từ bia đến vật tư y tế.

Ông Kapoor từ Bloomberg Intelligence còn cho biết các khoảng tiết kiệm chi phí có thể nhìn thấy được trên báo cáo tài chính của doanh nghiệp sau hai năm áp dụng công nghệ mới.

K D Adamson, Giám đốc điều hành của Futurenautics Group cho biết: “Ngành vận chuyển đường biển đừng nghĩ rằng mình chỉ là mảng trung gian độc lập, mà thay vào đó hãy xem xét làm cách nào tích hợp hài hòa các yếu tố của ngành vào các hệ sinh thái khác.”

Theo: economictimes.indiatimes.com

Do tỷ lệ sử dụng internet của người dân Singapore hiện đã trên 86% nên thị trường này rất tiềm năng cho các kênh bán hàng trực tuyến và ngoại tuyến để phát triển hoạt động bán hàng đa kênh. Điều này đòi hỏi một thế hệ mới của các mạng lưới logistics cho phép một kênh tích hợp duy nhất của dòng sản phẩm.

Là một phần trong kế hoạch Smart Nation của Singapore, sáng kiến ​​Smart Logistics đã vạch ra con đường cho sự phát triển của ngành logistics tiên tiến ở Singapore. Kế hoạch này nhằm khai thác một bộ công nghệ mới và phát triển để cho phép các chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ logistics của bên thứ ba đạt được tầm nhìn rộng hơn trong chuỗi cung ứng của họ và chia sẻ tài nguyên để tạo ra các mạng logistics hiệu quả hơn.
Cùng với việc cải thiện kết quả kinh doanh của khách hàng, công nghệ Smart Logistics có thể giảm đáng kể chi phí cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics tại Singapore, với mức tiết kiệm hàng năm dự kiến ​​cho ngành logistics của Singapore đạt khoảng 56 triệu USD.

Sáng kiến ​​Smart Logistics tìm cách tận dụng các công nghệ mới trong kho vận hàng hóa toàn cầu để thúc đẩy các chuỗi cung ứng hiệu quả từ đầu đến cuối nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng trong nhiều năm tới.

Bước đầu tiên sẽ là giải quyết những hạn chế trong các mạng lưới phân phối hiện có thông qua việc sử dụng phân tích dữ liệu để tăng cường sự hợp tác giữa các công ty vận chuyển hàng hóa. Trao đổi dữ liệu mới sẽ chia sẻ thông tin về các tuyến giao hàng, loại hàng hóa và lịch giao hàng giữa các công ty, cơ quan chính phủ và nhà cung cấp dịch vụ logistics, với mục tiêu tối ưu hóa quy trình phân phối.

Ví dụ, các công ty có thể chọn sử dụng mạng trao đổi dữ liệu để điều phối lịch giao hàng của họ đến các múi giờ đã chọn và chia sẻ các phương tiện giao hàng, tài xế và kho để cắt giảm chi phí và tăng hiệu quả.

Một vấn đề khác cần giải quyết là khả năng theo dõi thời gian thực để giám sát hàng hóa nhạy cảm trong quá trình vận chuyển, dẫn đến mất hàng tồn kho và sự chậm trễ thực hiện. Sáng kiến ​​Smart Logistics nhằm mục đích giải quyết vấn đề này bằng cách thiết lập các mạng cảm giác ở các sân bay và cảng biển sẽ sử dụng cảm biến nhận dạng tần số vô tuyến (RFID) để theo dõi tình trạng hàng hóa trong thời gian thực.

Điều này sẽ cung cấp cho chủ hàng và các nhà cung cấp dịch vụ logistics tăng cường sức mạnh theo dõi và truy tìm trên toàn bộ chuỗi cung ứng và cho phép họ theo dõi các điều kiện môi trường cho hàng hóa nhạy cảm trong quá trình vận chuyển.

Các công nghệ logistics thông minh sẽ có thể xác định các vấn đề chuỗi cung ứng và can thiệp trong thời gian thực gần để giải quyết sự chậm trễ thực hiện, ngăn chặn mất hàng tồn kho thông qua thiệt hại trong quá trình vận chuyển và loại bỏ nhu cầu giữ hàng tồn kho dư thừa trong chuỗi cung ứng. Các lô hàng được giám sát cũng được dự kiến ​​sẽ giảm chi phí bảo hiểm cho các công ty do rủi ro vận chuyển hàng hóa thấp hơn.
Loại bỏ lỗi của con người và giảm bớt sự tiêu hao nguồn nhân lực trong nhà kho là một lĩnh vực khác mà sáng kiến ​​Smart Logistics đang xem xét.
Internet of Things (IoT) cũng sẽ đóng một vai trò trung tâm như thiết bị kho kết nối internet như pallet và xe nâng hàng giảm gánh nặng cho các bộ xử lý mặt đất để theo vị trí, điều kiện và trạng thái của hàng hóa nhập và xuất
Logistics thông minh trong thực tế.

Trong khi các mạng cảm biến được trang bị RFID và trao đổi dữ liệu vẫn là các khái niệm đang được phát triển như là một phần của sáng kiến ​​Smart Logistics trên toàn quốc, các công ty quản lý chuỗi cung ứng lớn đang khai thác tiềm năng hậu cần thông minh.

Một ví dụ là Mobility Suite của CEVA Logistics – một ứng dụng điện thoại thông minh đa nền tảng đi kèm với các tính năng như các mốc thời gian thực, chữ ký điện tử, hiệu suất phân phối, tính khả dụng của trình điều khiển, trạng thái chuyến đi, khả năng hiển thị vị trí hiện tại, công văn động, bảng điều khiển di động và báo cáo, danh sách kiểm tra điện tử, biên nhận giao hàng và quản lý luồng công việc cũng như phát hiện và loại bỏ hàng hóa bị hỏng.

Một phần quan trọng trong nỗ lực cạnh tranh của mọi doanh nghiệp (DN) trên thị trường ngày nay là thiết kế mạng lưới cung cấp và phân phối. Lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng đã được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất và mang lại hiệu quả trong tối ưu hóa chi phí và chất lượng. Điều này không chỉ đúng đối với các công ty sản xuất, mà còn đúng với các công ty dịch vụ.

Đặc điểm và cấu trúc cơ bản của chuỗi cung ứng dịch vụ

Hiểu đơn giản, chuỗi cung ứng dịch vụ là một mạng lưới các nhà cung cấp, các nhà tích hợp dịch vụ, người tiêu dùng và các đơn vị hỗ trợ khác thực hiện chức năng và sử dụng các nguồn lực cần thiết để sản xuất dịch vụ; chuyển đổi các nguồn lực thành dịch vụ hỗ trợ dịch vụ cốt lõi; và cung cấp các dịch vụ này cho khách hàng.

Mỗi dịch vụ kinh doanh có thể phân chia thành một số khâu/hoạt động liên tục mà các nhà cung cấp dịch vụ có thể xử lý và thực hiện. Điều này cho phép có nhiều nhà cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào chuỗi cung ứng để tăng tính chuyên môn hóa và hiệu quả của chuỗi.

Không xuất hiện luồng vật liệu và hoạt động dự trữ trong chuỗi cung ứng dịch vụ. Do đặc điểm cơ bản của dịch vụ là vô hình và không lưu trữ được nên các chuỗi cung ứng dịch vụ phần lớn hình thành từ sự kết nối các thông tin về nhu cầu và khả năng cung ứng. Dịch vụ sẽ được tiêu dùng ngay khi được tạo ra nên cũng không tồn tại hoạt động dự trữ.

Nguồn lực cơ bản của chuỗi cung ứng dịch vụ là kỹ năng lao động lành nghề. Năng lực chuỗi cung ứng dịch vụ thể hiện ở khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng qua chất lượng dịch vụ cung ứng. Khả năng này lại phụ thuộc chủ yếu ở kỹ năng phục vụ của nhân viên và trình độ quản lý của nhà quản trị để tạo ra chất lượng dịch vụ phù hợp. Do đó, kỹ năng lao động là nguồn lực cơ bản nhất để chuỗi cung ứng có được các dịch vụ chất lượng.

Các quyết định trong mọi chuỗi cung ứng dịch vụ có thể được phân loại theo ba cấp xét trên khía cạnh thời gian và hiệu quả. Các quyết định cấp cao nhất nằm trong lĩnh vực lập kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Có tác động lâu dài đến chuỗi cung ứng dịch vụ như lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ, lập kế hoạch năng lực, cung cấp dịch vụ, chất lượng dịch vụ, năng suất dịch vụ. Các quyết định cấp hai là mức chiến thuật như lập kế hoạch năng lực, chi phí nhà cung cấp, định giá, dự báo. Các quyết định cấp ba là kế hoạch hoạt động, tác động của các quyết định này là ngắn hạn và bị chi phối bởi các quyết định cấp cao hơn. Ví dụ như lập kế hoạch nhân viên, dự báo ngắn hạn, phân bổ nguồn lực, phương thức nhập đơn đặt hàng dịch vụ, đường dẫn lệnh dịch vụ khách hàng, sử dụng năng suất, tỷ lệ vận hành của giờ làm việc theo kế hoạch,…

Các chuỗi cung ứng dịch vụ thường có cấu trúc mạng lưới phức tạp, kết hợp các nhà cung cấp dịch vụ trực tiếp và gián tiếp xung quanh người hợp nhất dịch vụ. Trong chuỗi cung ứng dịch vụ giáo dục, các thành viên là nhà cung cấp (cung cấp dịch vụ giáo dục và nghiên cứu), nhà cung cấp dịch vụ (trường đại học) và khách hàng (sử dụng dịch vụ giáo dục và nghiên cứu). Trong chuỗi cung ứng dịch vụ du lịch thì khách du lịch, nhà điều hành tour du lịch và các nhà cung cấp dịch vụ tạo thành chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe bao gồm các bệnh nhân, các trung tâm chăm sóc sức khỏe và các nhà cung cấp dịch vụ có liên quan. Trong thực tế, do tính đa dạng của dịch vụ mà có nhiều cách nhìn nhận cấu trúc chuỗi cung ứng dịch vụ khác nhau.

Căn cứ vào việc phân phối các loại hình dịch vụ khác nhau, cấu trúc của chuỗi cung ứng dịch vụ có thể được chia thành ba dạng: chuỗi cung ứng dịch vụ liên tục, chuỗi cung ứng dịch vụ song song, và chuỗi cung ứng dịch vụ kết hợp.

Một chuỗi cung ứng dịch vụ điển hình có cấu trúc cơ bản là nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, nhà tích hợp dịch vụ, người tiêu dùng cuối cùng và các thành viên trong chuỗi tham gia vào toàn bộ quá trình dịch vụ. Trong chuỗi cung ứng dịch vụ, khách hàng cũng được coi là nhà cung cấp, bên cạnh đó, do dịch vụ là vô hình, nên không có luồng vật liệu liên kết giữa các yếu tố này; trên thực tế chúng chỉ được kết nối bằng thông tin. (Xem hình 1).

Hình 1: Cấu trúc chuỗi cung ứng dịch vụ  (Baltacioglu Et Al)

Quy trình vận hành chuỗi cung ứng dịch vụ

Hoạt động quản lý chuỗi cung ứng dịch vụ tập trung vào sáu quy trình cơ bản: Quản lý luồng thông tin và kỹ thuật; Quản lý nguồn tài nguyên và năng lực; Quản lý nhu cầu; Quản lý quan hệ khách hàng; Quản lý quan hệ nhà cung cấp; Quản lý cung ứng dịch vụ và thanh toán đơn hàng. Các quy trình này được kết nối chặt chẽ trên nền tảng công nghệ thông tin của chuỗi cung ứng dịch vụ.

Khi chuỗi cung ứng dịch vụ vận hành, các thành phần trong chuỗi phải được phối hợp với nhau để đáp ứng các yêu cầu khách hàng tốt nhất. Vai trò phối hợp chuỗi cung ứng thuộc về nhà tích hợp dịch vụ, đây được xem là thành phần cốt lõi của một chuỗi cung ứng dịch vụ. Trong các chuỗi cung ứng dịch vụ, nhu cầu khách hàng thường có mức tùy chỉnh cao, mỗi yêu cầu dịch vụ riêng lẻ của họ sẽ được chuyển đến nhà tích hợp dịch vụ. Nhà tích hợp dịch vụ có trách nhiệm quản lý nhu cầu của khách hàng thông qua năng lực và quy trình quản lý nhu cầu. Nhà tích hợp sử dụng năng lực và nguồn lực của mình để thực hiện các hoạt động dịch vụ và cung cấp dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.

Nếu nhà tích hợp dịch vụ không đủ khả năng phục vụ, như trong hầu hết các trường hợp, các dịch vụ sẽ được thuê ngoài, trách nhiệm của nhà tích hợp là quản lý năng lực cung ứng của các nhà cung ứng được chọn. Phương pháp và cách thức chọn nhà cung cấp dịch vụ có chuyên môn để thực hiện các khâu/ hoạt động dịch vụ theo yêu cầu cũng thuộc về năng lực quản lý của nhà tích hợp dịch vụ. (Xem hình 2)

Hình 2. Mô hình phối hợp trong chuỗi cung ứng dịch vụ

Khi các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp đưa ra các giải pháp dịch vụ, chúng cần phải được tích hợp và tùy biến theo yêu cầu của khách hàng, nhiệm vụ này cũng được thực hiện bởi nhà tích hợp dịch vụ. Gói dịch vụ tùy chỉnh sẽ được phân phối cho khách hàng cuối cùng thông qua một hệ thống phân phối dịch vụ được quản lý tốt, đây là hoạt động cốt lõi của nhà tích hợp dịch vụ. Nhà tích hợp dịch vụ phải có đủ năng lực cộng tác và điều phối các hoạt động khác nhau để cung cấp các dịch vụ cho khách hàng vào thời điểm cần thiết một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí và duy trì tính linh hoạt cho bất kỳ sự thay đổi nào.

Theo: Vietnam Logistics Review