Category Archives: News

Năm 2016 tăng trưởng GDP của Việt Nam (VN) chỉ cán mức 6,21%, không đạt kế hoạch đề ra. Năm 2017, Quốc hội đã biểu quyết thông qua mục tiêu tăng trưởng là 6,7%. Để đạt được kết quả này, Chính phủ (CP) cần có những cơ chế, chính sách vận hành linh hoạt, tạo cho cộng đồng doanh nghiệp (DN), nhất là DN tư nhân đột phá, mạnh dạn đầu tư, không sợ rủi ro, thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

DN vẫn còn nhiều rào cản

VN bước vào năm 2017 với tâm thế tiếp tục nỗ lực đổi mới, tạo động lực để bứt phá. Cơ hội có nhiều, nhưng cũng không ít thách thức, do ảnh hưởng từ các biến động kinh tế thế giới có khả năng tác động tiêu cực đến kinh tế VN. Theo đánh giá của các chuyên gia, sự phát triển vượt bậc của nền kinh tế VN dựa trên các chỉ số môi trường kinh doanh trong năm 2016 cũng như sự cam kết của CP sẽ cải cách hơn nữa nền kinh tế trong năm 2017. Cụ thể là VN đã ban hành hướng dẫn về sở hữu nhà nước (SHNN), điều này mở ra bước ngoặt về sự cải tổ nhanh chóng các DN SHNN trong năm nay. Việc cải tổ các DN thuộc SHNN đóng vai trò quan trọng đối với tình hình tài chính của VN, bởi nó làm tăng hiệu quả của chi tiêu công. Theo đó, nguồn tiền thu được từ cổ phần hóa DNNN, có thể được sử dụng để giảm nợ công. Với nguồn vốn nước ngoài, VN có thể đạt được những bước tiến lớn trong việc tái cơ cấu ngân hàng và giải quyết nợ xấu. Từ những kế hoạch cải tổ để nâng cao tiềm lực tăng trưởng trong dài hạn, cùng với sự khôi phục bền vững của nông nghiệp và xuất khẩu, VN được kỳ vọng sẽ đạt tăng trưởng GDP 6,4% trong năm 2017.

Tuy nhiên, vừa bước vào quí I/2017, VN đã gặp phải những khó khăn từ bên ngoài do các vấn đề xuất khẩu, tỷ giá và chính sách vĩ mô. Việc Australia cấm nhập tôm, siêu thị châu Âu ngưng bán cá tra, Hàn Quốc yêu cầu kiểm dịch với tôm… là những rào cản mới nhất mà ngành thủy sản gặp phải trong đầu năm nay. Trước đó, Bộ Thương mại Mỹ (DOC) cũng tuyên bố tiếp tục áp thuế chống bán phá giá với tôm của VN trong ít nhất năm năm nữa. Như vậy, mục tiêu xuất khẩu tôm đạt 10 tỉ USD của VN vào năm 2025 đang gặp rất nhiều thách thức không chỉ với điều kiện nuôi trồng trong nước, mà còn ở những hàng rào do các quốc gia nhập khẩu dựng lên. Bên cạnh đó, tình hình thiên tai do ảnh hưởng của biến đổi khí hậu năm 2017 vẫn sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho khu vực sản xuất nông, lâm, thủy sản. Đặc biệt là tình hình xuất khẩu gạo của VN sẽ gặp khó khăn hơn trong năm 2017 khi vùng sản xuất lúa gạo chính của VN là ĐBSCL đang đối mặt với biến đổi khí hậu dẫn đến hạn hán, xâm nhập mặn của nước biển. Ngành dịch vụ có thể cũng gặp nhiều khó khăn do khả năng tiêu dùng trong nền kinh tế không có nhiều khởi sắc, điều này làm GDP ước tính thực hiện ở nhóm ngành thương mại dịch vụ sẽ khó đạt như mong muốn.

Vấn đề hy vọng có thể làm khởi sắc nền kinh tế trong năm 2017 vẫn phải trông chờ vào hoạt động xuất nhập khẩu (XNK) của VN với những cải thiện khi phát huy được các hiệp định thương mại, lộ trình cắt giảm thuế quan sâu rộng hơn cùng nhiều sản phẩm xuất khẩu chủ lực của VN. Tuy nhiên, tình hình kinh tế thế giới đang có nhiều biến động, sẽ gây ảnh hưởng lớn đến nguồn thu và xuất khẩu của VN. Cụ thể là đầu tháng 3.2017 giá dầu thô trên thị trường thế giới liên tục giảm do Mỹ tăng xuất khẩu, dù trước đó các nước xuất khẩu dầu đạt được đồng thuận về việc cắt giảm sản lượng khai thác kể từ tháng 1.2017. Theo dự báo là giá dầu khó vượt mốc 55 USD/ thùng. Thêm vào đó là ngày 15.3, Cục Dự trữ liên bang Mỹ (FED) đã quyết định tăng lãi suất thêm 0,25 % lên mức 0,75%-1%, mở ra khả năng sẽ có thêm 2 đợt tăng lãi suất nữa trong năm 2017. Điều này không chỉ ảnh hưởng tới nền kinh tế Mỹ mà còn ảnh hưởng tới kinh tế toàn cầu. Một trong những thay đổi rõ rệt nhất là sự lên giá của đồng USD. Trong khi đó, đồng VN hiện vẫn đang được neo giữ với USD sẽ có xu hướng tăng giá thực so với các đồng tiền còn lại. Điều này có thể gây ra những tác động tiêu cực tới hoạt động xuất khẩu và làm trầm trọng hơn tình trạng thâm hụt cán cân thương mại trong năm tới.

Ngành lúa gạo VN cần một tầm nhìn mới, một tầm nhìn đi kèm với hoạch định chiến lược, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa để hạt gạo VN đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ở châu Á và thế giới, từ đó đem lại giá trị gia tăng tốt nhất cho nông dân trồng lúa ở VN cũng như các DN làm lúa gạo.

Ngoài ra, những thách thức từ các chính sách bên trong cũng làm kìm hãm sự phát triển của DN. Chẳng hạn như việc Hải Phòng mới đây đề xuất tăng phí dịch vụ cảng biển. Hiện Cảng Hải Phòng đang chiếm 1/3 lượng hàng XNK của cả nước, nhưng có năng lực cạnh tranh kém với các cảng khác. Chi phí vận chuyển từ Hải Phòng sang Nhật Bản mất 1.000 USD/1 container 40 feet, trong khi, đi từ TP.HCM chỉ mất 300 USD, từ Cái Mép – Thị Vải chỉ mất 270 USD.

Mạnh mẽ tháo gỡ

Nghị quyết 35 của Chính phủ về hỗ trợ phát triển DN đến năm 2020 ban hành ngày 16.5.2016 được xem là bước đột phá trong cải cách thể chế, cải cách môi trường kinh doanh, nhằm thúc đẩy sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh của DN. Từ khi ra đời, nghị quyết này được DN rất kỳ vọng cho bước chuyển mình mới của một CP kiến tạo, cởi mở và minh bạch, từng bước tháo gỡ các rào cản kìm hãm làm cho các DN không thể “lớn nổi”. Tuy nhiên, đến nay DN tư nhân vẫn gặp nhiều rào cản gây khó khăn, trì trệ.

Thực tế cho thấy, hoạt động của DN, nhất là DN nhỏ và vừa vẫn còn có những khó khăn như việc tiếp cận vốn, đất đai, thị trường tiêu thụ, ứng dụng khoa học công nghệ… Chủ trương, chính sách của CP chưa đồng bộ, thiếu sự gắn kết giữa các bộ, ngành, địa phương, nên chưa tạo được động lực cho sự phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa đảm bảo được cho DN phát triển thuận lợi trong điều kiện kinh tế thị trường.

Theo các DN, việc cải cách thủ tục hành chính của VN tại các bộ, ngành rồi xuống sở, ngành liên quan còn rất chậm. Cụ thể là ngành được ưu tiên như công nghiệp hỗ trợ (CNHT). Dù văn bản được CP ban hành đã hơn 5 năm, nhưng đến nay, những chương trình và chính sách hỗ trợ về vốn, thuế, đổi mới công nghệ, thuê đất… cho ngành CNHT chưa đến được với đa phần DN trong lĩnh vực này. Trong đó, vấn đề mặt bằng sản xuất cho DN hầu như không được chiếu cố. Không chỉ ngành CNHT, mà nhiều ngành và lĩnh vực khác cũng có những khó khăn, bức xúc cần được tháo gỡ kịp thời.

Thời gian qua các hệ thống siêu thị, nhất là siêu thị nước ngoài có sự thay đổi chủ, gây hoang mang và bất lợi cho cả người lao động lẫn các DN trong nước. Trong khi đó, CP phản ứng rất chậm với việc thâu tóm thị trường bán lẻ từ các công ty nước ngoài mà cũng không quan tâm đến sự phát triển của ngành bán lẻ  trong nước.

Hiện nay, dễ dàng nhận thấy trình độ quản lý của nhiều cơ quan nhà nước phát triển chậm hơn trình độ quản lý của DN. Do vậy, vấn đề bức thiết là xây dựng nền tảng quốc gia khởi nghiệp, rất cần một chính quyền minh bạch. Đó là một chính quyền đồng hành với DN, trở thành mắt xích quan trọng cùng DN tạo ra chuỗi giá trị sản phẩm, chứ không phải một chính quyền luôn suy nghĩ là ban cho DN như hiện nay. Muốn DN phát triển, chính quyền địa phương sớm có những cơ chế hỗ trợ DN một cách cụ thể. Các sở, ban, ngành phải tận tụy, tận tâm hơn với người dân và DN, không đùn đẩy trách nhiệm, công việc.

Đã đến lúc CP cần biến những chủ trương thành hành động cụ thể một cách nhanh nhất, để đáp ứng sự mong đợi của cộng đồng DN. Ngày 15.3, tại Hội nghị “Giải pháp phát triển bền vững ngành hàng lúa gạo vùng Đồng bằng sông Cửu Long” tổ chức tại An Giang, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã nói: “Phải sửa đổi thể chế mạnh mẽ hơn, bãi bỏ những việc không cần thiết để áp dụng ngay vào sản xuất nông nghiệp, sản xuất lúa gạo”. Theo đó, các chính sách mở rộng hạn điền, xây dựng thương hiệu, xuất khẩu bền vững được Thủ tướng chỉ đạo các bộ, ngành gấp rút vào cuộc, qua đó phải chú trọng khoa học – công nghệ, trước hết là khâu giống. Do đó, ngành lúa gạo VN cần một tầm nhìn mới, một tầm nhìn đi kèm với hoạch định chiến lược, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa để hạt gạo VN đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ở châu Á và thế giới, từ đó đem lại giá trị gia tăng tốt nhất cho nông dân trồng lúa ở VN cũng như các DN làm  lúa gạo.

Hành động trên của CP, được DN xuất khẩu gạo đánh giá cao. Theo đó, các ngành khác cũng đều mong mỏi CP cần có những hành động quyết liệt như vậy, nhằm dẹp bỏ những lợi ích nhóm, những căn bệnh trì trệ, quan liêu, cửa quyền lâu nay đã bào mòn niềm tin và nghị lực của DN.

(*) Bài viết có tham khảo, sử dụng một số tài liệu từ Nghị quyết 35 của Chính phủ về hỗ trợ phát triển doanh nghiệp đến năm 2020 ban hành ngày 16.5.2016 và Nghị quyết số 19 ban hành ngày 6/2/2017 của Chính phủ về giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia năm 2017, định hướng đến năm 2020.

Theo: Vietnam Logistics Review.

Bài viết này tập trung thống kê một số mô hình xác định chi phí logistics thường được áp dụng cho doanh nghiệp (DN), từ đó làm tài liệu tham khảo cho việc lựa chọn mô hình phù hợp và hiệu quả nhất có thể áp dụng cho mỗi DN.

Xét ở tầm vi mô, thuật ngữ chi phí logistics đề cập việc sử dụng các nguồn lực khác nhau bao gồm nhân lực, hàng hóa, tiền bạc, thông tin để thực hiện dịch vụ đưa sản phẩm tới khách hàng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chi phí logistics là số tiền cho hệ thống phân phối, dịch vụ hậu mãi, nguồn cung ứng hàng hóa và việc điều hành sản xuất.

Trong ngắn hạn, chi phí logistics bao gồm toàn bộ các chi phí phát sinh từ hoạt động logistics. Trong dài hạn, chi phí logistics bao gồm cả những chi phí liên quan tới việc tính toán xác định vị trí nhà máy, kho hàng, và các nội dung khác. Sau đây là một số mô hình xác định chi phí logistics được đề cập trên thế giới:

1. Mô hình của Lambert

Mô hình xác định chi phí logistics cho DN sử dụng dịch vụ logistics như sau:

Tổng chi phí logistics = chi phí liên quan đến dịch vụ khách hàng + chi phí vận tải + chi phí dự trữ + chi phí quản lý kho + chi phí sản xuất + chi phí giải quyết đơn hàng và thông tin. 

Mô hình này không thể hiện chi phí quản trị logistics.

Thực chất, loại chi phí này phân bổ trong các khoản chi phí khác như chi phí lên kế hoạch, chi phí xử lý đơn hàng, dự đoán nhu cầu, thu mua…

2. Mô hình của Jan Havenga

Xét ở góc độ vi mô, chi phí logistics gồm các thành phần sau:

TLC = TC + SC + MAP + ICC

TLC: tổng chi phí logistics (total logistics cost)

TC: chi phí vận tải (transport cost)

SC: chi phí kho bãi và làm hàng

(storage and port handling cost)

MAP: chi phí quản lý và chi phí lãi vay (management, admin and profit cost)

ICC: chi phí giữ hàng (inventory carrying cost)

Còn một thành phần nữa là chi phí kho rỗng (stock-out cost), tức là chi phí mà DN phải chịu khi khách hàng đặt hàng mà không có hàng trong kho hoặc không đủ hàng để giao cho khách hàng. Việc xác định chi phí này rất khó nên trong các mô hình thường coi bằng không, tức là DN luôn đảm bảo đủ hàng.

3. Mô hình ABC

Mô hình hệ thống xác lập chi phí tự động (Activity-based costing (ABC)) thường được xem là một trong những giải pháp thay thế cho kỹ thuật xác định tổng chi phí cố định. Phương pháp này tập hợp toàn bộ chi phí gián tiếp đối với từng hoạt động của tổ chức, trong khi hệ thống xác định chi phí truyền thống coi những chi phí gián tiếp là thống nhất để phân bổ tới sản phẩm và dịch vụ liên quan. Mặc dù mô hình ABC chủ yếu được dùng cho sản xuất nhưng cũng có thể áp dụng trong lĩnh vực logistics. Để chứng minh điều này, một mô hình ước tính chi phí cho hoạt động mua hàng được đưa ra bằng cách xác định những hoạt động giống nhau và các nhân tố chi phí. Một ví dụ khác là khi chi phí logistics được phân loại bởi tổng chi phí hoạt động được phân tích ở các DN sản xuất qua sử dụng mô hình ABC. Tuy nhiên, kết luận cuối cùng là các chi tiết về chi phí logistics được thu thập bằng cách này cho phép quản lý logistics hiệu quả hơn trong các DN sản xuất.

Nhu cầu thông tin chính xác về chi phí logistics cao hơn trong những tình huống ra quyết định so với hệ thống sản xuất truyền thống. Điều này cũng đúng cho việc xác định chi phí phân phối. Theo cách truyền thống, chi phí phân phối được phân bổ dựa trên những nhân tố có giá trị đơn giản. Mặc dù hầu hết những ứng dụng của phương pháp ABC đều tập trung vào sản xuất, nhưng nó vẫn có thể được áp dụng vào quản trị phân phối logistics; và có thể tính được chi phí logistics chính xác hơn. Ứng dụng của mô hình ABC cũng có thể được áp dụng vào quản lý kho bãi. Ứng dụng này tăng khả năng phát hiện chi phí logistics và góp phần làm tăng độ chính xác bằng cách đo lường hiệu quả và sử dụng chúng để phân bổ chi phí. Tuy nhiên, một tình huống với một bộ số liệu đơn giản và chi tiết đã chỉ ra rằng giao dịch đơn lẻ dựa trên nhân tố chi phí có thể không đủ: bộ số liệu tự động có thể là một giải pháp cho vấn đề này.

Một số nhà nghiên cứu cho rằng ứng dụng thực tế của mô hình ABC trong vận tải và logistics hiếm khi xuất hiện trong những tài liệu liên quan hay nghiên cứu trước đó. Một nghiên cứu ứng dụng đã chứng minh rằng phương pháp ABC có thể hữu ích cho những DN vận tải để xác định chi phí hoạt động với độ chính xác cao. Quy trình chi tiết và lên sơ đồ nhân tố chi phí (cost driver mapping) được tiến hành tại nơi mà phương pháp ABC kết hợp với chạy mô hình quy trình kinh doanh và quy trình phân tích xếp hạng AHP (Analytical Hierachy Process). Cuối cùng, phương pháp được đề xuất tỏ ra là một phương pháp xác lập chi phí hiệu quả hơn so với hệ thống xác định chi phí truyền thống.

Mô hình ABC có thể được mở rộng cho chuỗi cung ứng. Phương pháp ABC được tích hợp vào trong quản trị chuỗi cung ứng xác định các nhân tố kích ứng chi phí ảnh hưởng tới hoạt động logistics chính và giúp cải thiện việc phân bổ chi phí logistics. Quản trị chuỗi cung ứng yêu cầu nhiều thông tin chi phí chính xác hơn, và phương pháp ABC có thể đóng góp đáng kể vào quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hơn bằng cách đưa ra những số liệu đáng tin cậy và chi tiết về chi phí và lợi nhuận. Khi xác định chi phí trong chuỗi cung ứng, những phương pháp nội bộ thì không phù hợp; do vậy, một phương thức mới, phương thức ABC gồm 2 bước có thể được sử dụng bao gồm giai đoạn thiết kế và vận hành; hơn nữa, thông tin ước tính chi phí sẽ được tiêu chuẩn hóa toàn bộ chuỗi. Phương pháp ABC có thể là một công cụ đánh giá việc lên kế hoạch sản phẩm chiến lược trong chuỗi cung ứng bằng cách thêm những đánh giá tài chính vào các thông số vật chất (physical parameters) và sử dụng các hoạt động logistics. Tại đây liên kết giữa dòng tài chính và vật chất được xác định một cách chính xác.

Một số thử nghiệm đã được thực hiện nhằm mô tả sự vận hành của các công ty logistics và xây dựng những mô hình ABC cho riêng từng trường hợp. Có thể kết luận rằng phương pháp xác định chi phí truyền thống không phù hợp cho những thành phần tham gia trong hoạt động kinh doanh này, không có mô hình tổng quát nào có thể được dùng vì mỗi DN có những đặc trưng riêng. Mô hình ABC được xây dựng cho riêng từng trường hợp trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu, nhưng được chú ý hơn cả là mô hình trade-off.

4. Mô hình kế thừa từ mô hình ABC

Phương pháp đề xuất tương tự như mô hình ABC nhưng có sử dụng các đơn vị cấu trúc, thiết bị, hoặc thiết lập dành riêng cho các nguồn tài nguyên thay vì hoạt động. Ngoài ra, nghiên cứu này phân tích cấu trúc phân cấp của các nhân tố phát sinh chi phí gián tiếp, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các đối tượng nghiên cứu. Để áp dụng mô hình, cần có thông tin về các đặc trưng chính, như cơ cấu tổ chức, quy chế hoạt động, năng lực… của hệ thống kinh doanh – công nghệ được nghiên cứu. Cấu trúc chung của mô hình phân bổ chi phí đa cấp được thể hiện trong hình 2 dưới đây.

Mô hình này mô tả hoạt động của công ty bằng cách chỉ ra mối quan hệ của các yếu tố được nghiên cứu. Nó bao gồm các yếu tố chi phí được sắp xếp thành một cấu trúc phân cấp, các yếu tố lợi nhuận và mối quan hệ giữa các yếu tố này. Lưu ý rằng khái niệm của yếu tố mô hình (đối tượng) khác với khái niệm trong mô hình ABC ở chỗ: mô hình ABC sử dụng hệ số chi phí / hoạt động thay vì chi phí và chi phí thay vì lợi nhuận.

Các yếu tố cấu thành nên chi phí còn bao gồm cả các chi phí gián tiếp và đây là những chi phí cơ bản. Các yếu tố chi phí có vai trò là điểm thu đầu tiên của chi phí gián tiếp. Đó có thể là các chi phí tổ chức (về mặt kinh tế hay kỹ thuật), thiết bị, máy móc, lao động… nằm trong lợi nhuận hoặc các chi phí khác. Mỗi yếu tố của chi phí sẽ có một chỉ số hiệu suất đo hiệu quả. Do các yếu tố của chi phí có quan hệ với nhau (như trong hình 1) nên tổng chi phí cũng có các chi phí thứ cấp có thể xác định bằng cách tính tỷ lệ hiệu suất tương đối, hay còn gọi là cường độ hiệu suất. Nếu tóm tắt các bước này bằng một công thức toán học, tổng chi phí của một đối tượng chi phí có thể được tính như sau:

Ccok – tổng chi phí của yếu tố chi phí k;

Cpk – chi phí chính của chi phí đối tượng k;

Cscoi – tổng chi phí của yếu tố chi phí dịch vụ i;

Pscoi – tổng hiệu suất của yếu tố chi phí dịch vụ i;

Pconski – việc tiêu thụ yếu tố chi phí k ở yếu tố chi phí dịch vụ i;

PKI – cường độ hoạt động của yếu tố chi phí k ở yếu tố chi phí dịch vụ i;

Chỉ số i chạy theo các yếu tố chi phí dịch vụ liên quan.

Lưu ý rằng chi phí của một yếu tố chi phí chỉ có thể được tính toán khi tổng số dữ liệu chi phí của tất cả các đối tượng chi phí trước đã có sẵn. Việc này xác định trình tự của các bước tính toán. Hiệu quả chi phí có thể được đánh giá bằng cách tính trung bình (hoặc cụ thể) chi phí: tổng chi phí chia cho hiệu suất. Một giá trị quá cao của chi phí trung bình có thể phản ánh mức độ sử dụng công suất thấp và là một chỉ báo quan trọng cho khả năng tái phân bổ. Giá trị chi phí cụ thể cũng có thể được sử dụng để phục vụ cho các quyết định thuê ngoài khi so sánh giá cả. Chi phí trực tiếp cũng được tính là một trong các yếu tố tạo nên lợi nhuận. Lợi nhuận là những sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra doanh thu cho công ty. Chi phí gián tiếp được phân bổ cho các yếu tố lợi nhuận từ các chi phí dịch vụ liên quan (Hình 1) trên cơ sở hiệu suất tương đối. Đây là cách tiếp cận tương tự như trình bày trong phương trình (1) để tổng chi phí của một đối tượng có thể được xác định theo công thức sau:

Cpoj – tổng chi phí của lợi nhuận j;

CDJ – chi phí trực tiếp của lợi nhuận j;

Pconsji – tiêu thụ hiệu suất lợi nhuận đối tượng j ở mức chi phí i

Pji – cường độ hiệu suất lợi nhuận đối tượng j tại chi phí i i chạy theo các chi phí phục vụ có liên quan.

Doanh thu được tính là một yếu tố tạo nên lợi nhuận. Biên độ của lợi nhuận, cũng như các chỉ số về khả năng lợi nhuận, có thể được tính bằng cách trừ đi tổng chi phí tạo nên doanh thu. Một chỉ số khác ảnh hưởng đến lợi nhuận là tỷ lệ chi phí bảo hiểm được xác định thông qua việc phân chia doanh thu bằng tổng chi phí.

Trên đây là một số mô hình xác định chi phí logistics cơ bản thường được áp dụng cho DN. Tuy nhiên do sự khác biệt mang tính đặc thù về điều kiện tự nhiên, kinh tế và xã hội giữa các quốc gia nên cho đến nay vẫn chưa có một mô hình chung nào được áp dụng. Thực tế cho thấy các DN/ quốc gia đều phải điều chỉnh và xây dựng cho mình một mô hình phù hợp nhất. Đối với VN, trong bối cảnh mà nhận thức về logistics và việc xác định chi phí logistics còn hạn chế, chúng ta cần vận dụng các mô hình cơ bản để từ đó xây dựng một mô hình xác định chi phí đơn giản và dễ hiểu, tạo bước đi căn bản cho việc xác định chi phí này tại các DN, từ đó tìm ra các biện pháp nhằm tối ưu hóa chi phí.

Theo: Vietnam Logistics Review.

Thương mại điện tử (TMĐT) đang ngày càng có vai trò quan trọng đối với các mô hình kinh doanh sáng tạo và đối với kỳ vọng của người tiêu dùng. Nhu cầu logistics của thị trường này rất đa dạng do hàng hóa ngày càng phong phú về giá trị, trọng lượng, kích cỡ… Người tiêu dùng ngày càng kỳ vọng nhận được thông tin đúng thời điểm và đánh giá cao việc đổi trả hàng hóa đơn giản, miễn phí cũng như các lựa chọn giao hàng linh hoạt.

Tăng trưởng ấn tượng

Ở Việt Nam (VN), mức độ sử dụng Internet của người dân đạt mức lý tưởng cho hình thức TMĐT phát triển. Theo khảo sát của Cục Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin (2015), 67% số người được khảo sát sử dụng Internet trung bình trên 05 giờ mỗi ngày. VN hiện có khoảng 40 triệu thuê bao Internet hoạt động thường nhật, 28 triệu tài khoản mạng xã hội, 128 triệu thuê bao di động. Trong năm 2015, điện thoại di động là phương tiện truy cập Internet phổ biến nhất, chiếm 85%, tăng 20% so với năm trước đó. Khảo sát cũng cho thấy 62% số người truy cập Internet đã từng mua hàng trực tuyến, tăng 4% so với năm trước. Trong số đó 75% quyết định mua hàng hóa/ dịch vụ qua mạng ngay sau khi tìm kiếm thông tin, và 95% số người khảo sát cho biết sẽ tiếp tục mua hàng trực tuyến. Khảo sát của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam cho thấy giao dịch trực tuyến năm 2015 tăng mạnh. Riêng loại hình B2C, 43% doanh nghiệp (DN) được khảo sát cho biết có doanh thu bán hàng trực tuyến tăng lên, 49% có doanh thu ổn định. Doanh  số TMĐT B2C năm 2015 của VN đạt khoảng 4,07 tỷ USD, tăng 37% so với năm trước đó, chiếm khoảng 2,8% tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước.

Những số liệu trên cho thấy TMĐT hứa hẹn là một thị trường rất năng động, đầy tiềm năng và phát triển không ngừng mà DN không thể bỏ qua.

Những trở ngại ở khâu giao hàng

Tương tự như thương mại truyền thống, TMĐT không thể loại trừ khâu giao hàng hoặc dịch vụ đến khách hàng (KH). Do đó, TMĐT cũng tồn tại những thách thức về logistics liên quan đến những quy trình/ lĩnh vực sau:

» Quản trị hàng hóa

» Lưu trữ hàng hóa

» Giao hàng cho KH

Giao hàng là một trong những công đoạn quan trọng trong mua bán hàng hóa trực tuyến. Theo nghiên cứu được thực hiện bởi Viện nghiên cứu ARC Rynek I Opinia, đối với KH, chi phí vận chuyển không phải là tiêu chí ưu tiên (34% trong số những người trả lời). Điều quan trọng hơn là sự đúng giờ (41%), không xảy ra hỏng hóc (22%) hay mất mát hàng hóa (20%). Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy rằng một ngày giao hàng được đảm bảo quan trọng hơn nhiều đối với KH (65%) so với một lời tuyên bố đơn thuần (25%).

Những lợi thế của TMĐT có thể bị mất đi do khâu giao hàng chưa đủ tiện lợi hoặc chi phí còn cao

Chỉ 10% người trả lời thích những dạng như giao hàng vào một ngày và thời gian cụ thể. Tuy nhiên, KH TMĐT không muốn chờ đợi sản phẩm hơn 3 ngày. Việc xác nhận giao hàng (19%), theo dõi kiện hàng (17%), bảo đảm giao hàng (15%) và xác nhận giao hàng (14%) cũng rất quan trọng. Kolinska và cộng sự thì cho rằng những thách thức có thể dễ dàng nhận thấy ở khâu giao hàng trong TMĐT là: chi phí cao; chi phí phát sinh do đổi trả hàng và khiếu nại; chậm trễ giao hàng; chi phí phát sinh và ảnh hưởng môi trường do giao hàng lặp lại cho một đơn hàng và không tận dụng hết sức chứa của phương tiện giao hàng. Những lợi thế của TMĐT có thể bị mất đi do khâu giao hàng chưa đủ tiện lợi hoặc chi phí còn cao. Báo cáo TMĐT VN 2015 cho thấy mặc dù có một sự cải thiện nhỏ so với năm 2014, 45% người được khảo sát vẫn cho rằng khâu vận chuyển và giao nhận còn yếu là một trong những trở ngại chính đối với việc mua sắm trực tuyến.

Giải pháp logistics trong giao hàng TMĐT

Công đoạn giao hàng trong TMĐT ẩn chứa nhiều hạn chế. Có những hạn chế nằm trong bản thân khâu giao hàng, và cũng có những hạn chế liên quan đến quy trình khác. Vì vậy, cần có những giải pháp cụ thể cho các hạn chế này.

Để giải quyết vấn đề chi phí phát sinh do đổi trả hàng và khiếu nại, DN cần tập trung vào nguyên nhân dẫn đến khiếu nại và đổi trả hàng. Đó có thể là do chất lượng hàng hóa không đúng yêu cầu, vì sự thiếu nhất quán giữa thông tin trên website DN và hàng hóa giao thực tế, hay cũng có thể là có một vài sản phẩm bị lỗi. Để phát triển bền vững, DN cần trung thực trong truyền thông trực tuyến, và cần chú ý kiểm tra hàng hóa kỹ hơn trước khi đóng gói và giao cho KH.

Đối với vấn đề chậm trễ giao hàng, DN cần xác định nguyên nhân cụ thể của vấn đề, từ đó cải thiện lại quy trình làm việc, cơ cấu lại nhân sự, làm việc với công ty chuyển hàng,… để đảm bảo việc giao hàng luôn có lịch trình rõ ràng, dự trù trước được các rủi ro phát sinh để việc giao hàng được đúng hạn.

Chi phí phát sinh và ảnh hưởng môi trường do giao hàng lặp lại cho một đơn hàng là một vấn đề phổ biến khi công ty giao hàng không thể gặp và giao hàng cho KH tại địa điểm đã hẹn trước. Một số giải pháp đã được áp dụng trên thế giới.Giải pháp đầu tiên, người giao hàng sẽ gọi điện thoại thông báo trước cho KH về thời gian giao hàng của mình. Tuy nhiên, cách thức này lại tỏ ra kém hiệu quả và không cải thiện được đáng kể những chi phí liên quan. Vấn đề trên được giải quyết phần nào cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin. Các công ty bắt đầu giới thiệu nhiều giải pháp theo dõi kiện hàng bằng cách gửi mail cho KH thông báo về tình trạng, vị trí và thời gian giao hàng dự kiến của từng kiện hàng. Tuy nhiên, giải pháp này vẫn chưa loại bỏ được vấn đề, vì công ty giao hàng cũng chỉ có thể cung cấp thông tin chung chung về ngày mà họ sẽ giao hàng. KH vẫn phải dành cả ngày chờ đợi người giao hàng, điều mà không phải lúc nào cũng khả thi. Khi đó, giải pháp thứ ba được bổ sung bởi một trong số các công ty chuyển phát nhanh (CPN).

Trong giải pháp này, công ty sẽ gửi mail hoặc gọi điện thông báo cụ thể một khung thời gian hai tiếng vào ngày giao hàng để KH có thể ước tính thời gian hàng đến, đồng thời đề xuất hai ngày giao hàng kế tiếp để dự phòng. KH không trả lời lại nghĩa là đã chấp nhận đề nghị đầu tiên của công ty. Việc KH trả lời đồng nghĩa với việc họ đã chọn một trong hai ngày thay thế. Và giải pháp thứ tư ra đời đã cải thiện phần nào hạn chế của các giải pháp trên: Trạm dịch vụ tự lấy hàng. Inpost là DN đi đầu giải pháp này tại Ba Lan. Kiện hàng sẽ được giao đến một địa điểm cụ thể ở nơi thuận tiện nhất để KH có thể đến lấy trong vòng 72 giờ. Sau 72 giờ, họ có thể đến lấy kiện hàng trực tiếp từ một trung tâm phân phối tại một khu vực cụ thể. Giải pháp này đã tác động đáng kể đến môi trường. Trạm dịch vụ tự lấy hàng đã đánh dấu một bước chuyển quan trọng trong thị trường TMĐT.

Ngoài ra, còn có một giải pháp thay thế, trong đó, các công ty CPN thỏa thuận với những sạp báo hoặc những địa điểm bán hàng nhỏ khác lân cận chỗ người nhận. Theo thỏa thuận này, người chuyển phát nhanh để kiện hàng tại một cửa hàng và thông báo cho KH đến lấy kiện hàng tại địa điểm sau đó. Trên thực tế, tất cả những giải pháp trên đã giúp làm giảm số lần giao hàng đến một địa điểm, đồng thời có tác động tích cực đối với môi trường, cũng như đối với chi phí và dịch vụ KH đối với các DN TMĐT.

Đối với vấn đề cuối cùng là không tận dụng hết sức chứa của phương tiện giao hàng, DN nên cân nhắc sử dụng phương tiện có sức chứa phù hợp với lượng hàng phân phối của mình. Mặt khác, việc thuê ngoài dịch vụ CPN cũng khá hiệu quả trong trường hợp này. DN nên thương lượng hoặc tìm kiếm dịch vụ CPN có mức phí tính trên mỗi km vận chuyển thay vì đồng giá cho mọi tuyến đường hoặc đồng giá cho một khu vực nhất định để tiết kiệm chi phí.

Nói tóm lại, có rất nhiều vấn đề nhỏ phát sinh trong quá trình giao hàng đến tay KH. DN cần xem xét tất cả các khía cạnh để đưa ra được giải pháp phù hợp nhất đối với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó nâng cao hiệu quả của việc giao hàng, giảm chi phí logistics của DN mình.

Theo: Vietnam Logistics Review.

Trong các chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay, các nhà bán lẻ đang dần chiếm thế chủ động, họ không còn chỉ là cửa hàng, là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng mà đang chuyển dần sang hướng phát triển thương hiệu cho riêng họ. Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng đang trở thành nhà cung cấp hàng hóa theo yêu cầu kinh doanh của nhà bán lẻ.

Tại những thị trường mới nổi, doanh thu của những sản phẩm thương hiệu bán lẻ đang tăng trưởng khoảng 10% một năm, gấp đôi tốc độ trên toàn cầu.

Là một trong những thị trường bán lẻ hấp dẫn trên thế giới, có tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 20% / năm, các nhà bán lẻ Việt Nam (VN) cũng đang tiếp cận và nhanh chóng làm quen với xu hướng phát triển thương hiệu. Bên cạnh đó các tập đoàn bán lẻ lớn với thương hiệu nổi tiếng thế giới đang tràn vào VN như Big C, Cash & Carry, Carefour, Bourbon, Diary Farm, gần đây nhất là Mphosis, Paris Hilton, Vanlaack, Circle K… đã làm nóng bầu không khí cạnh tranh, thúc đẩy các nhà bán lẻ trong nước không thể lơ là với thương hiệu của mình. Trong thời gian qua, có khá nhiều thương hiệu bán lẻ của VN thu được những thành công trong xây dựng và quảng bá thương hiệu cho mình như Hapro, Co.op Mart, Nguyễn Kim, Saigon Co.op, Maximark. Thậm chí thương hiệu Co.op Mart đã gần như đồng nghĩa với mô hình bán lẻ siêu thị (giống như Honda gần như đồng nghĩa với xe gắn máy trước đây). Nếu nhanh chóng phát triển, liên tục duy trì và nâng tầm thương hiệu thì dù cho có sự thâm nhập của các tập đoàn bán lẻ hùng mạnh nước ngoài, Co.op Mart vẫn hoàn toàn có thể duy trì vị trí dẫn đầu trong kinh doanh siêu thị trong nước.

Như vậy việc phát triển các thương hiệu bán lẻ là rất cấp thiết với các doanh nghiệp (DN) bán lẻ hiện nay. Tuy nhiên, tại VN cho đến nay, hầu như các nhà bán lẻ vẫn sử dụng các kiến thức xây dựng thương hiệu dành cho sản phẩm (Product branding) để áp dụng vào hoạt động xây dựng thương hiệu bán lẻ (Retail branding). Giống như các sản phẩm của sản xuất, việc xây dựng một thương hiệu bán lẻ bắt đầu với việc xác định chính xác về nhóm khách hàng mục tiêu, nhận thức về nhu cầu và kỳ vọng của họ. Tiếp theo, nhà bán lẻ phải quyết định nên đề xuất những lợi ích nào để thương hiệu của mình có được vị trí đáng chú ý trên thị trường. Sau đó, những nỗ lực quảng cáo và marketing của nhà bán lẻ phải nhằm tạo ra xung quanh thương hiệu một hình ảnh không chỉ phù hợp với những lợi ích này, mà còn hứa hẹn mang đến sự thỏa mãn và thích thú khác biệt và vượt trội so với các thương hiệu cạnh tranh khác trên thị trường.

Về cơ bản, những lý thuyết này luôn đúng cho mục tiêu phát triển thương hiệu của các đối tượng, ngay cả đối với thương hiệu con người, tuy nhiên do những khác biệt giữa sản phẩm của sản xuất và sản phẩm của thương mại bán lẻ nên cần có những thay đổi và thích nghi phù hợp. Phạm vi bài viết này đề cập đến hai khác biệt cơ bản trong chiến lược phát triển thương hiệu bán lẻ là xác định các lợi ích hay đặc trưng nổi bật mà thương hiệu bán lẻ cần lựa chọn khi định vị và sử dụng các phương tiện hữu ích nào trong hoạt động quảng bá xúc tiến thương hiệu của mình.

Những nhân tố định vị hình ảnh thương hiệu của nhà bán lẻ

Là các tổ chức có chức năng phân phối hàng hóa, giúp cho các DN sản xuất tiêu thụ sản phẩm, hoạt động kinh doanh bán lẻ luôn gắn liền với các sản phẩm và thương hiệu của nhà sản xuất. Tuy nhiên khác với sản phẩm của sản xuất, sản phẩm mà bán lẻ mang lại cho khách hàng là các dịch vụ đi kèm với hàng hóa. Các dịch vụ vô hình này bao gồm sự đa dạng về cơ cấu chủng loại mặt hàng, sự thuận tiện của địa điểm bán hàng và thời gian phục vụ, sự phong phú của các lợi ích mà khách hàng được thụ hưởng khi đi mua hàng như lựa chọn, chăm sóc, tư vấn, bảo hành, vận chuyển… và do các dịch vụ này hầu hết đều được cung ứng trực tiếp tại cửa hàng nên các tiện nghi, thiết bị hỗ trợ trong quá trình phục vụ, kỹ năng, trình độ và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, bầu không khí cửa hàng và hệ thống trưng bày hàng hóa cũng ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận chất lượng dịch vụ mà DN bán lẻ cung cấp cho khách hàng. Như vậy sản phẩm hay các lợi ích mà DN bán lẻ cung cấp và tạo ra sự hài lòng cho người tiêu dùng thực chất là các dịch vụ kể trên. Đây cũng chính là các nhân tố tạo ra năng lực cạnh tranh cho DN bán lẻ, chúng tồn tại đồng thời, đan xen kết hợp với nhau và cấu thành nên hình ảnh thương hiệu của cửa hàng. Do đó cũng chính là các nhân tố cần được xem xét để định vị trong quá trình xây dựng thương hiệu DN bán lẻ.

Tuy nhiên các nhân tố này cũng được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng để DN bán lẻ có thể ưu tiên trong quá trình lựa chọn định vị. Sơ đồ 1 chỉ ra vị trí và các yếu tố cơ bản cấu thành nên hình ảnh thương hiệu tại cửa hàng bán lẻ theo cách hiểu này.

Trong mô hình này, vai trò của các yếu tố là không giống nhau. Nằm ở trung tâm mô hình là chức năng và các lợi ích cốt lõi của thương hiệu bán lẻ, bao gồm 4 nhân tố chính cho mọi loại hình bán lẻ:

(1) Chủng loại hàng hóa – chiều rộng,

(2) sự đa dạng về chủng loại hàng hóa – chiều sâu;

(3) Các dịch vụ cung cấp;

(4) Mức giá.

Đây cũng chính là các thông số chính để phân biệt các loại hình bán lẻ với nhau.

Phần bao bọc bên ngoài là các yếu tố hoạt động như trưng bày hàng hóa, nhân viên phục vụ, trang thiết bị cửa hàng, thời gian mở cửa hàng, địa điểm bán hàng, hoạt động xúc tiến và giao tiếp trong bán hàng… chúng có tầm quan trọng ngang nhau trong việc thể hiện giá trị cốt lõi của thương hiệu. Sự thể hiện của các yếu tố này tổng hợp nên trải nghiệm của người tiêu dùng đối với thương hiệu bán lẻ. Khi bất kỳ yếu tố nào bị bỏ quên hay không được thể hiện đúng mức, ngay lập tức trải nghiệm của người tiêu dùng bị thay đổi, dẫn đến thay đổi về nhận thức thương hiệu.

Các nhân tố cơ bản trên cần được nghiên cứu lựa chọn để tìm ra yếu tố định vị cho thương hiệu và khắc họa trên một hệ thống nhận diện thương hiệu bán lẻ bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí gắn liền với hình ảnh cửa hàng. Tuy nhiên theo nguyên tắc chung của định vị hình ảnh thương hiệu thì không thể lựa chọn quá nhiều các dấu hiệu định vị, nên việc thiết kế tên gọi (Brand name) hay logo, biểu tượng của cửa hàng chỉ có thể chuyển tải được về cơ bản dấu hiệu định vị này. Thí dụ như tên gọi của thương hiệu Cash & Carry là nhắm vào nhân tố dịch vụ vận chuyển và thanh toán; Best Buy nhằm vào hoạt động bán hàng; Sevend Eleven nhằm vào yếu tố thời gian… Để tận dụng toàn bộ các nhân tố này vào mục tiêu khắc họa hình ảnh thương hiệu thì cần thêm sự trợ giúp đắc lực của các hoạt động như trưng bày hàng hóa tại cửa hàng, giao tiếp nhân viên, thiết kế cửa hàng, đặc biệt là các hình thức khuyến mãi, các tác nghiệp giảm giá theo mùa, thu hút khách đến bằng những mặt hàng đại hạ giá. Đây cũng chính là những hoạt động nằm trong quá trình cung cấp dịch vụ tại cửa hàng, có tác động rất lớn đến nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ và uy tín cửa hàng, một phần không thể thiếu trong thương hiệu bán lẻ.

Như vậy, xây dựng thương hiệu trong ngành bán lẻ đòi hỏi tính quản lý chi tiết và không tách rời khỏi hoạt động của cửa hàng. Việc chủ động phối hợp tất cả các yếu tố hình ảnh thương hiệu trong hoạt động bán hàng, giúp xây dựng một chương trình truyền thông toàn diện cho một thương hiệu bán lẻ. Việc thực hiện quy trình không đồng bộ tại các cửa hàng khác nhau trong chuỗi cửa hàng cũng làm ảnh hưởng không tốt đến thương hiệu.

Theo: Vietnam Logistics Review.

 Lâu lắm tôi mới ra Hà Nội, lại gặp ngay đợt lạnh đầu mùa. Trời chỉ se se lạnh, không khí khô mát thật dễ chịu… Buổi sáng, ngồi uống cà phê ngoài vỉa hè đầu phố Bảo Khánh nhìn ra Hồ Gươm, cảnh trông thật đẹp. Nước hồ xanh biếc gợn sóng lăn tăn soi bóng Tháp Rùa một bên và Cầu Thê Húc cùng đền Ngọc Sơn một bên. Hàng cây ven bờ che khuất cảnh xe cộ quanh hồ chỉ nhìn rõ cảnh người đi dạo, tập thể dục ven hồ. Thật thanh bình.

Tôi rủ ông Quang, một người bạn cũ ra cùng uống cà phê. Ông Quang cũng trạc tuổi tôi, nghĩa là cũng thuộc lớp người “xưa nay hiếm”, là người gốc Hà Nội. Hồi còn đi học ông rất đẹp trai, trông như tây, nên bạn bè gọi ông là Quang Vante. Gặp nhau thật vui, ông trách tôi sao lâu thế không ra Hà Nội? Tôi rời Hà Nội vào sinh sống tại TP. Hồ Chí Minh cũng đã hơn 30 năm. Trước kia khi còn đi làm tôi vẫn thường xuyên ra Hà Nội, từ ngày nghỉ hưu cũng ít đi lại, nên bạn bè cũng lâu chưa gặp nhau. Ông Quang thuộc loại người “sống mãi với thủ đô”, không rời Hà Nội, nên gần 70 năm qua ông chứng kiến bao thay đổi ở Hà Nội. Tôi thú thực là nhiều nơi quen thuộc đã thay đổi khó nhận ra, thí dụ như ngay ngã tư Khâm Thiên trở nên nhỏ hẹp khi các nhà mới xây cao tầng che khuất, chứ chưa nói tới ngã tư Sở hay các vùng đô thị mới mới thì tôi chịu, hoàn toàn không nhận ra. Ông Quang cũng thú thực là các khu mới ông cũng không nhận biết được.

Ông Quang nguyên là cán bộ giao nhận ngoại thương cũng đã nghỉ hưu gần chục năm nay. Trước kia khi còn ở Hà Nội chúng tôi hay nói chuyện với nhau về chuyên môn. Ông Quang là người ham hiểu biết và khá uyên bác trong lĩnh vực chuyên môn, nên trao đổi với ông tôi thường nhận được nhiều điều mới và lý thú.

Sau một hồi nhắc lại bạn bè cũ hồi ấu thơ và thuở cắp sách đến trường chúng tôi thấy thời gian trôi thật nhanh, và cũng mừng là còn khỏe mạnh và gặp nhau thế này.

Ông hỏi tôi còn làm gì không hay nghỉ ngơi hoàn toàn rồi. Tôi thành thật bảo có tham gia một vài việc với một số trường. Ông Quang tỏ ra vui và bảo: “Tuổi anh em mình cũng phải hoạt động chứ không làm gì thì hỏng hết”. Và ông chợt hỏi tôi: “Vậy chắc là ông có quan tâm tới logistics?” Tôi nhận là có quan tâm và cũng thường xuyên cập nhật sự phát triển của ngành này. Ông hào hứng hẳn lên và sôi nổi nói: “Thế là chúng mình có thêm một mối quan tâm chung”. Là cán bộ quản lý ngành kho vận ngoại thương nhiều năm cho đến lúc về hưu, và thật ra ông gắn bó với logistics từ lâu rồi, chắc ông có nhiều suy nghĩ trăn trở về lĩnh vực này. Tôi bèn gợi chuyện để ông nói.

“Hồi đầu những năm 1990 ở nước ta bỗng sôi nổi về logistics. Ông Quang nói, khi đó mình còn đang làm việc nên phải tìm hiểu kỹ xem logistics là gì. Thoạt đầu mình thấy nó vẫn chỉ là chuyện giao nhận vận chuyển mà mình làm bao năm nay rồi. Nhưng mình thắc mắc thế tại sao bây giờ lại ồn ào thế?”

Nhấp một ngụm cà phê ông nói tiếp: “Thế là mình tìm các tài liệu để đọc, những tài liệu như Contemporary Logistics, và kể cả các giáo trình khác về logistics mình tìm và đọc hết. Khi đó mình mới ngộ ra rằng hệ thống lưu thông phân phối đã thay đổi do quan niệm về dự trữ sản phẩm hàng hóa đã thay đổi từ chỗ phải có sẵn dự trữ sang khi nào cần thì có ngay, tiếng Anh là Just in Time (JIT). Mặt khác là người ta xem xét toàn hệ thống, thể hiện là phải xét giá thành toàn bộ, chứ không xem xét từng khúc nữa. Thế là hệ thống buôn bán thay đổi theo nhằm đáp ứng yêu cầu mới kéo theo anh kho vận ngoại thương phải thay đổi theo. Ban đầu mình cũng nghĩ đơn giản là thế thì bây giờ kho vận đổi thành logistics và làm theo yêu cầu mới là đủ. Và khi đó hàng loạt các công ty kho vận, kiểm đếm,… trong thời gian ngắn biến thành các công ty logistics theo kiểu bình mới rượu cũ. Và tình hình đến giờ cũng chưa thay đổi, trừ việc áp dụng một số phương tiện thiết bị mới vào mà thôi.”

Nghe đến đây tôi chỉ nghĩ chắc ông bạn tôi đang buồn nhớ lại thời mình còn làm, nên tôi an ủi ông: “Ngành của anh giờ cũng thay đổi nhiều lắm rồi, nhất là bây giờ chủ yếu vận chuyển bằng container nên khác trước nhiều đấy chứ.”

Nghe vậy ông Quang bỗng nhìn tôi bằng ánh mắt xa lạ, và hỏi: “Ông cũng nghĩ thế à?”

Biết là có điều gì mới từ ông bạn, nên tôi hỏi một câu có tính gợi chuyện: “Sao, ý anh là thế nào?”

Ông nói tiếp: “Người ta giải quyết vấn đề lưu thông theo quan điểm hệ thống, quản trị logistics giúp cho quá trình này đáp ứng yêu cầu của chủ hàng. Chủ hàng sẽ chỉ quan tâm tới kết quả toàn bộ, mà không phải từng khúc một. Quản trị logistics phải làm việc này.”

“Cuối thế kỉ XX nhiều hội đồng logistics cấp quốc gia được thành lập, nổi tiếng như CLM (Council of Logistics Management) của Mỹ, hay CALM (Canadian Association of Logistics Management) của Canada,…

“Logistics mô tả toàn bộ quá trình vật tư, hàng hóa dịch chuyển từ đầu vào (inbound logistics), đi qua tới đầu ra (outbound logistics) của một công ty, nhà máy…

“Chắc ông còn nhớ khi mới ra đời lý thuyết quản trị logistics có nói bên cạnh dòng hàng hóa vật chất còn dòng thông tin và dòng giá trị đi kèm.”

“Đến đầu thế kỉ XXI Hội đồng Quản trị Logistics của Mỹ đã đổi thành Hội đồng Quản trị Chuỗi cung ứng chuyên nghiệp CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals). Và các nhà kinh tế đã khẳng định quản trị chuỗi cung ứng là bước phát triển tiếp theo của quản trị logistics. Như vậy là về lý thuyết có một bước chuyển mới rồi.”

“Quản trị chuỗi cung ứng là một quan niệm rộng hơn logistics vì nó giải quyết việc quản trị cả dòng vật chất và các quan hệ giữa các dòng liên quan đi kèm từ điểm đầu là các nguyên vật liệu, xuyên suốt đến tận điểm cuối là người tiêu dùng cuối cùng.”

Dừng lại châm điếu thuốc, hút một lúc và chầm chậm nhả khói, ông Quang như cố gắng tập trung vào mạch suy nghĩ. Tôi bảo ông: “Đúng là quản trị logistics là quản trị dòng hàng hóa, vật chất, nhưng đi kèm với nó là biết bao vấn đề liên quan, bao mối quan hệ quanh nó. Nếu chỉ dừng ở dòng logistics hạn chế trong một đơn vị thì thật chưa đủ.”

Như được nhắc, ông Quang dụi điếu thuốc và nói tiếp: “Xã hội phát triển, bây giờ biết bao vấn đề được đặt ra như môi trường, an toàn vệ sinh, bảo hộ người lao động,… khiến hàng hóa lưu thông cần xử lý nhiều vấn đề. Các nhà kinh doanh bây giờ không chỉ dừng ở việc được cung cấp nguyên vật liệu, hàng hóa, mà còn phải truy xét đến nguồn gốc hàng hóa được làm thế nào, có đảm bảo các tiêu chuẩn ngày càng rộng không. Thí dụ ngay con cá đem xuất khẩu, khách hàng còn yêu cầu được biết cá nuôi thế nào, có đảm bảo vệ sinh không, cho cá ăn thức ăn gì,… Nghĩa là chuỗi đã dài ra, không chỉ dừng ở mức quan hệ người mua – người bán thông thường. Nó không chỉ dừng ở trong phạm vi một công ty, mà có thể là một chuỗi các công ty, tổ chức và phải chi tiết hơn các quan hệ kẻ mua – người bán truyền thống”.

“Thực ra là một loạt các kênh khác đi cùng, tương tác với nhau, chứ không chỉ một kênh logistics. Có người gọi các kênh khác này là các kênh marketing.

“Nói đến quản trị chuỗi cung ứng phải xét toàn bộ các kênh trong chuỗi, trong đó có kênh logistics và tương tác, quan hệ của các kênh đó. Có thể kể một vài kênh, ngoài kênh logistics trong chuỗi cung ứng như kênh tài chính, kênh đàm phán, kênh chủ sở hữu,… Các kênh này quan hệ, tương tác với nhau mới thúc đẩy dòng vật chất lưu thông.

“Có thể nói một cách tổng quát thế này: Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động lên kế hoạch và quản trị liên quan đến nguồn cung ứng, thầu, chuyển đổi và các hoạt động quản trị logistics. Một điều rất quan trọng là nó bao gồm sự phối hợp, liên kết các kênh đối tác như bên cung cấp, bên trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng.”

Tôi cố gặng hỏi ông Quang về băn khoăn của ông về thực trạng logistics ở nước ta?

Ông trả lời ngay: “Ta mới chỉ cố gắng để trở thành người cung cấp dịch vụ logistics tốt mà thôi. Chúng ta chưa làm được việc quản trị logistics và bây giờ nó là quản trị chuỗi cung ứng. Đây mới là việc làm đem lại giá trị gia tăng cao. Việc này vẫn nằm trong tay các công ty nước ngoài.”

Nắng bắt đầu lên. Cái nắng hanh vàng như mật ong bắt đầu phủ lên hàng cây ven hồ khiến lá cây sáng lấp lánh. Gió hanh se se lạnh.

Ông Quang bảo tôi: “Thôi xếp chuyện này lại. Tôi với ông rủ mấy đứa bạn cũ lên Hồ Tây uống bia. Đầu đường Văn Cao mới có quán bia ngồi được lắm!”…

Theo: Vietnam Logistics Review.

Thị trường xuất khẩu, nhập khẩu năm 2016 của Việt Nam vẫn chủ yếu tập trung ở khu vực châu Á. Theo Tổng cục Hải quan, tính đến hết 12 tháng/2016 tổng kim ngạch xuất nhập khẩu cả nước đạt hơn 350,74 tỷ USD, tăng 7,1%, tương ứng tăng gần 23,16 tỷ USD so với cùng kỳ năm trước.

Theo: baohaiquan.vn